Als Service-Champion in den Club der Besten
im geprüften Kundenservice

Wer aus Kundensicht in Deutschlands großem Service-Ranking – den Service-Champions, eine Initiative der ServiceValue GmbH mit den Kooperationspartnern DIE WELT und Goethe-Universität Frankfurt am Main – einen überdurchschnittlichen Service Experience Score („erlebter Kundenservice“) erzielen konnte, hat zugleich die Anwartschaft für den Club der Besten erworben. Diese Unternehmen können sich einer freiwilligen Qualitätsanalyse stellen und somit ihr Servicemanagement prüfen lassen.

Die erfolgreichsten Kandidaten werden als Best Practice ausgewiesen und sind zugleich Mitglied im "Club der Besten im geprüften Kundenservice". In der Systematik der Service-Champions befinden sich diese Unternehmen dann auf einem Platin-Rang.

Das Verfahren: Die Service-Potenzial-Analyse

Für die Qualitätsprüfung nutzt ServiceValue die Service-Potenzial-Analyse („SPA“) zur Kundenorientierung. Jeder Teilnehmer erhält anhand der SPA einen individuellen Leistungsnachweis für sein Service-Management. Grundlage bilden ein Audit mit schriftlicher Unternehmensbefragung, themenbezogene Dokumentenanalysen sowie persönliche Interviews. Das Audit fokussiert verschiedene Themen der Serviceorientierung, angefangen von der Idee in der Geschäftsleitung, über die Umsetzung im Unternehmen bis hin zur Gestaltung im Kundenkontakt. Die Auswertung berücksichtigt sowohl eine Service-Analyse (aktueller Reifegrad) als auch eine Potenzial-Analyse (Ressourcenallokation). Jedem Unternehmen wird eine Service-Scorecard (kennzahlenbasierte Zusammenfassung mit Benchmarks) und bei erfolgreichem Abschneiden eine Zertifikats-Urkunde ausgestellt. Die Ergebnisse und Potenziale werden darüber hinaus in einem persönlichen Analysegespräch oder auch im Rahmen eines Workshops im Haus des Teilnehmers vorgestellt, erörtert und vertiefend diskutiert.

Wissenschaftliche Begleitung

Das Verfahren der SPA wird von der Goethe-Universität Frankfurt wissenschaftlich begleitet. Hierzu Prof. Dr. Rolf van Dick: “Der Service-Potenzial-Analyse (SPA) liegen das theoretische Modell der sog. 7P des Dienstleistungsmarketings zugrunde. Auf mehreren Service-Dimensionen wird das Konstrukt der Kundenorientierung differenziert, strukturiert und umfassend praxisorientiert messbar und steuerbar gemacht. Die SPA ist zugleich ein standardisiertes und objektives Verfahren, welches den internen Entwicklungsstand eines Unternehmens in der Kundenorientierung gut diagnostiziert und belastbare Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus ist es ein innovatives Vorgehen, denn die Analyse berücksichtigt im Einzelfall die Wechselbeziehung der unternehmensinternen Aktivitäten und der strategischen Aufmerksamkeitsverteilung. Die Service-Potenzial-Analyse (SPA) ist in ihrer wissenschaftlich-konzeptionellen Anlage eine erfahrungsgestützte und solide Methode. Sie bietet den Unternehmen einen Mehrwert zur Optimierung ihrer Kundenorientierung."

Qualitätskriterien

Die teilnehmenden Unternehmen können den unterschiedlichsten Branchen angehören. Allerdings müssen sie einen überdurchschnittlichen SES (aus Kundensicht) aufweisen - was durchaus nicht allen Branchengewinnern bisher gelang.

Die Analyse umfasst 7 strategische P-Dimensionen (Qualitätskriterien):

  • Persönlichkeit des Unternehmens: berücksichtigt das Selbstverständnis, die Serviceorientierung des Top-Managements und der Aufbauorganisation, die Servicestrategie, deren Transparenz im Unternehmen sowie die eigene Lernbefähigung des Unternehmens
  • Produkt: stellt in der Konfiguration den Abgleich zwischen Marktleistung und Kundenbedürfnissen dar sowie dessen Zielgruppenausrichtung
  • PR und Kundendialog: bezieht sich auf das Markenmanagement und auf den Dialog mit den Kunden, über vorhandene Kommunikationskanäle und deren Harmonisierung im Eingang und Ausgang
  • Preis: bedeutet in der Kommerzialisierung, die Zahlungsbereitschaft der Kunden mit geeigneter Preisdifferenzierung fair abzuschöpfen, Kundenwerte zu analysieren und zu entwickeln sowie für den Kunden Transparenz in der kommunizierten Preispolitik zu schaffen
  • Personal: steht für die richtige Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern, Kompetenz des Servicepersonals, wirksame Belohnungssysteme sowie Führungs- und Gesundheitsmanagement
  • Partnerschaft: deckt die Integration aller „Anspruchsteller“ zur Optimierung des Leistungsangebotes ab,  insbesondere die Integration der Kundenbedürfnisse in den Leistungserstellungsprozess sowie das externe und interne Kooperationsmanagement, einschließlich des organisationalen Schnittstellenmanagements
  • Prozess: stellt das Qualitätssicherungssystem dar, die Servicesteuerung, Standardisierungsgrade sowie das Beschwerdemanagements

Für Unternehmen, deren Geschäftsmodell stark abhängig ist von einem kundenorientierten „point of sale“, wird noch eine weitere P-Dimension berücksichtigt:

  • Physische Gestaltung: bezieht sich auf die Infrastruktur im Sinne eines Servicedesigns sowie auf die Atmosphäre am „touchpoint of service“

Bewertung

Hinter diesen strategischen Servicedimensionen (Qualitätskriterien) liegen unterschiedliche Servicefaktoren, die für die Bewertung über konkrete Maßnahmen und Aktivitäten seitens des Unternehmens operationalisiert sind.

Strukturmodell: Beispiel für Operationalisierung der P-Dimension "Personal"

Anhand der Selbstauskunft, der Begutachtung themenbezogener Unterlagen und Dokumente, der Managementinterviews und des Eindrucks vor Ort stellen die Experten fest, ob die personellen, strukturellen und prozessualien Voraussetzungen für eine hinreichende Serviceorientierung mit systematischer Kundenwirksamkeit bestehen. 

Bewertungsmodell: Beispiel für Servicefaktor "Entwicklung" auf der Servicedimension "Personal"

Somit wird auf einer Skala von 0-100 Punkten jeder einzelne Servicefaktor (= Bündelung von mehreren Maßnahmen) hinsichtlich seiner unternehmensinternen Qualität bewertet. Anschließend werden die Punkte der Servicefaktoren zu einem Mittelwert für die jeweilige Servicedimension berechnet. Für das Gesamtergebnis werden wiederum die Punkte je Servicedimension (Qualitätskriterien) zusammengeführt und hinsichtlich des Geschäftsmodells (zum Beispiel mit oder ohne Servicedimension "Physische Gestaltung") gewichtet. Die Bewertungsskala für das Gesamtergebnis der Service-Analyse ist wie folgt: "sehr gut" > 80 Punkte, "gut" > 75 Punkte, "befriedigend" > 70 Punkte, "ausreichend" > 60 Punkte, "mangelhaft" < 60 Punkte.

Die Potenzialanalyse stellt fest, ob es auf Grund von Selbstreflexion und optimaler Ressourcenplanung zu Allokationsvorteilen kommt und somit die Qualität in einer oder mehreren Servicedimensionen kurzfristig gesteigert werden kann. Bei einem positiven Ergebnis kann der Gesamtwert der Serviceanalyse verbessert werden (je Qualitätskriterium).

Eine Service-Zertifizierung auf Basis der Service-Potenzial-Analyse gilt als erfolgreich, wenn die Unternehmensleistung im Sinne des Verfahrens zu einem positiven Ergebnis führt. Liegt das Gesamtergebnis eines Unternehmens über 80 Punkte, gilt es zugleich als "Best Practice".

Als Best Practice Unternehmen ausgewiesen und somit auch Mitglied im „Club der Besten im geprüften Kundenservice 2016“ sind aktuell:


Ausgezeichnete Service-Champions und Mitglieder im Club der Besten 2016

Am 14. März 2016 wurden die Best Practice Unternehmen im Rahmen eines Gala-Abends geehrt.

Ausgezeichnete Service-Champions und Mitglieder im Club der Besten 2016:
v.L. Herr Stracke (Westfalen), Herr Christoph (SchwörerHaus), Herr Gudat (Koelnmesse), Herr Dr. Dethloff (ServiceValue), Herr Dr. Eckert (Koelnmesse), Herr Leidl (Telis Finanz), Herr Gerpheide (Segmüller), Herr Althoff (Consorsbank), Prof. van Dick (Goethe Universität), Herr Hoffmeister (TARGOBANK), Herr Spörl (WWK), Herr Zeising (WWK), Frau Giourga (HSE24), Herr Liendl (HSE24), Herr Lanfer (Consorsbank), Herr Hansel (AEG/Electrolux), Herr Schwörer (SchwörerHaus), Herr Lindner (AEG/Electrolux).

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Quellenangabe: ServiceValue GmbH