Auf der Service-Landkarte gibt es keine Sackgasse

Im Gespräch mit Herrn Dr. Claus Dethloff

Herr Dr. Dethloff, Sie beschäftigen sich seit Jahren und intensiv mit dem Thema Service – können Sie das auch von den Unternehmen in Deutschland behaupten?

Natürlich sollten wir hier differenzieren, es gibt große Unterschiede zwischen den Branchen sowie auch zwischen den Unternehmen. Für einige steht das Thema Service gar nicht auf der Tagesordnung, weil sie sich allein über Produkte und Preise am Markt definieren. Für andere ist Kundenorientierung allenfalls ein Lippenbekenntnis, weil sie zwar um die Bedeutung wissen, aber nicht handlungsorientiert sind, zuweilen auch gar nicht handlungsfähig. Daneben gibt es aber auch viele Unternehmen, die verstärkt Energie aufwenden, um ihren Kunden einen optimalen Service anbieten zu können.

Und welche Gruppe favorisieren Sie als Analyst und Berater?

Wir haben hier keine Präferenzen, wir wollen das Thema Service treiben und unsere Auftraggeber unterstützen, ihre eigene Service-Landkarte zu entdecken und den richtigen Weg zu gehen. Wo wir in der gemeinsamen Arbeit einsteigen, hängt vom jeweiligen Reifegrad des Unternehmens ab. Für manche ist es zunächst wichtig, die eigenen Mitarbeiter für das Thema Service zu sensibilisieren, schauen wir zum Beispiel in das produzierende Gewerbe oder in Verwaltungskulturen. Dabei ist es von Beginn an wichtig aufzuzeigen, dass Service seinen berechtigten Platz neben der Preis- und Produktgestaltung hat. Andere wiederum stehen vor der Herausforderung, ihren Service gezielt zu steuern, damit sie keine Kapazitätsengpässe erleiden. Und für die klassischen Dienstleister dominiert teilweise heute schon die Fragestellung, ob und wie sich der geleistete Service auch in den Unternehmensergebnissen positiv niederschlägt.

Das können Sie nachweisen?

Ja, wir dürfen aber nicht vergessen, dass wir bei dieser Fragestellung sehr individuell vorgehen müssen. Wollen wir den echten, betriebswirtschaftlichen Unternehmenswert über optimalen Service steigern, dann bewegen wir uns in einer unternehmensspezifischen Geschäftsstrategie, in klar definierten Zielgrößen, in ganz bestimmten Kundengruppen mit speziellen Bedürfnisstrukturen und auch in einer besonderen Aufbau- und Ablauforganisation mit eigenen Rahmenbedingungen.

Und wo setzen Sie an, um den Unternehmenswert über Service zu steigern?

Zunächst gilt es, die wahrgenommene Servicequalität zu messen und zu analysieren, beispielweise den Servicewert aus Kundenperspektive. Dem gegenüber steht der Kundenwert, also der Beitrag, den diese Kunden in den Unternehmenswert einbringen. Aber allein dieser muss mehrdimensional erfasst werden. Durch die Zusammenführung werden dann eher weiche Merkmale mit harten Kennzahlen verknüpft, wir monetarisieren die Indizes. So werden die Werte des Unternehmens für den Kunden und die Werte der Kunden für das Unternehmen analysiert, um dann passgenau entsprechende Maßnahmen abzuleiten.

Wird das nicht schon in den Unternehmen gemacht?

Teils ja, mehrheitlich nein. Nehmen wir das Beispiel Net Promoter Score, weil der NPS so gerne und häufig eingesetzt wird, auch als Verzielungsgröße. Hier wird lediglich eine Weiterempfehlungsbereitschaft gemessen, aber keine Aussage darüber getroffen, ob tatsächlich weiterempfohlen wurde, ob der Promoter überhaupt ein soziales Netzwerk hat, und wenn ja, wie dieses aussieht und ob er dann auch die Meinungsführerschaft hat. Beim Thema Customer Value und Customer Equity ist es oftmals ebenso, dass auch Service-Scorecards kaum Fakten liefern, die ausreichende Erklärungs- oder Prognosekraft haben, geschweige denn Hinweise enthalten, wie der Service im betriebswirtschaftlichen Sinn optimiert und gesteuert werden sollte.

Dreht sich denn alles nur um den Kunden, wenn der Unternehmenswert gesteigert werden soll?

Nein, wir dürfen die Kundenorientierung nicht eindimensional betrachten. Deshalb gehen wir mit unserem KMP-Modell einen Schritt weiter und betrachten nicht nur das Customer Relationship Management. Wir verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz und können das Stakeholder Relationship Management bedienen. Aus Unternehmenssicht und im Kontext von Service dürfen die Arbeitnehmer und die Partner nicht vernachlässigt oder gar übergangen werden. Kundenbindung ist ein Spiegelbild der Mitarbeiterbindung und externe Servicequalität ein Spiegelbild der internen Servicequalität. Ebenso ist die Kundenbeziehung auch ein Spiegelbild der gelebten Partnerbeziehung. Da erübrigt sich die Frage, wer der primäre Kunde in der Wertschöpfungskette ist.

Überfordert ein Stakeholder Relationship Management die meisten Unternehmen nicht? Wie halten Sie Schritt mit Ihren Auftraggebern?

Wir haben vorhin bereits den Reifegrad als Einstiegskriterium genannt. Zudem reden wir hier auch über Servicekulturen, die sich nicht von heute auf morgen einfach verändern lassen. Wir gehen Schritt für Schritt und gemeinsam mit unseren Auftraggebern vor. Das ist wie bei einer Masterarbeit. Der Lernende steigt in einen Problemlöseprozess ein und ist gut beraten, wenn er vor einem klaren theoretischen und empirischen Hintergrund Daten sammelt und nicht Unmengen von Daten produziert, in der Hoffnung, irgendwelche im Nachhinein aufgestellten Hypothesen verifizieren zu können. Letzteres ist nicht nur Willkür, sondern auch im hohen Maße ineffizient. Unser Modell heißt KMP und unser Prozess danach heißt MAKE, erst das M wie Messung, dann das A wie Analyse, danach das K wie Kommunikation und zuletzt das E wie Entwicklung. Dabei verfolgen wir stets das gleiche Ziel mit einem gemeinsamen Verständnis und im klaren Verwertungszusammenhang, nämlich über exzellenten Service den Unternehmenswert zu steigern.

Und wenn ein Unternehmen erst am Anfang seiner Service-Reise steht, was empfehlen Sie?

Ein Gespräch mit uns.